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价格战的痛与悟

既然价格战不可避免,那就认认真真地打一场局部或者是连续的价格战。

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本文作者为匠客工程机械、《今日工程机械》特约撰稿人:北京智典 张杰

某公司胡老板购进一台A品牌中挖,合同金额为89.8万元,被“免单"的2000元,一般会被认为系A品牌代理商给予的优惠,事实如此么?

答案是否定的,胡老板这笔节省的出处是B品牌公司,该公司复印了A公司和胡老板的合同,向胡老板支付了2000元。理论上胡老板还可以与其他品牌完成这种操作,事实上胡老板也正有此类打算,但结果并不如人意。原因是B品牌公司已经将此份合同复印件免费分享给其他品牌,B品牌之所以如此行事,缘于这份复印件作为销售工具明显召示A品牌在打“价格战",但也同样是毫无实际作用的“呈堂证据”。

装载机行业每隔一段时间就会召开一次会,共研集体涨价的事宜。会上虽不做出集体涨价的决议,但同时间段却发出类似内容的通知,乍看是在打《反垄断法》的擦边球。从严格意义来讲,他们并不违法,因为此类会议精神从来不会真正执行。装载机行业内每个厂家都有几十家代理商,甚至有些省份同一品牌就有三、五家代理商云集,先不提与其他品牌间的竞争,该品牌内部渠道早已打得不亦乐乎。集体涨价?“谁严格执行谁吃亏”。

挖掘机、装载机等工程机械的大品类,价格战打得如火如荼,混凝土泵车、搅拌车和摊铺机等小品类,价格战也难免刀光血影。非是大家都有一颗好战的心,而是“人在江湖,身不由己",不知不觉便被裹挟其中。没有一方愿意打价格战,也没有一方敢于首先收手!!

价格战的追本溯源

我们首先从微观层面,也就是从市场一线实战角度来分析价格战的实际成因。

价格战来自推理或揣测。销售时,两家相遇或多家相遇,都不知道对方底价。为了安全稳妥地拿下订单,价格做低些很正常。有时客户为了争取更多的利益,故意用一家的价格压制另一家,甚至会虚报低价。有时竞争局势非常不明朗,看着竞争对手势在必得的样子,免不得心里发慌,只有祭出“底价的底价”,才能平复慌乱的内心。

价格战来自面子、士气或置气。市场竞争进入肉搏战,老总也要上前线。当C品牌老总与竞品业务员相遇时,丢单事小,丢人事大。为荣誉而战、敢于向竞争对手亮剑、打响C品牌的市场保卫战,这里面可能既有高瞻远瞩的市场眼光,也有意气用事的情形。老总名头叫得响,谈单也不含糊,降起价来也是大手笔,一个个新的低价记录随之产生。

价格战更多的来自于代理商的市场覆盖率不足,没有更多选择。当市场覆盖率不足,销售员的手头意向购买信息不多,那就没有更多选择。这时客户有购买需求,提出什么样的条件,都只能被迫做出让步。虽然理论上讲,这时说服客户的可选战术动作也很多,但执行并不坚决,怕客户流失,只要客户拿出竞品条件作比对,就开始迁就客户。

那么从宏观层面讲,也就是从发展战略或市场策略角度来分析价格战的根源。

价格战首先来自于制造商的产能压力。产能意味着什么?产能意味着真金白银的投入,年产2万台与年产1万台的工厂,在土地、厂房、设备及人员上的投入,不可同日而语。这些都可以换算为资金,也代表着高昂的财务成本。只有渠道能力与产能相匹配,才能摊薄财务成本。若渠道能力有限,不打价格战,又能怎样?与产能对应的是年度生产计划,制造商排产时间往往需要提前6~9个月。大量机器被源源不断地生产出来,不卖出去,先不算各种固定或变动费用,租场地存机器的费用总要先付吧?

其次,价格战源自于占有率考核。据传闻,某品牌占有率考核很严格,曾有一家优秀代理商年终考核占有率差了0.2%,结果全年返利泡汤。另外一家代理商,为了稳妥拿到占有率奖金,年底买断30台,事后证明只买5台就可以。

国产品牌原本只有销量任务,占有率考核是外资品牌引入中国市场的管理手段。占有率考核很科学,就是要看代理商市场地位的持续性,进而评估代理商能否跟上行业的发展。但老外忽略了一个问题,就是中国市场发展受政策影响很大,降低商务政策也能扩大市场占有率,还有数据注水的情况,这些因素都导致中国市场的规模起伏不定。当分母变化无常,你让分子怎么办?

价格战更多来自对未来的焦虑和迷茫。坊间传闻,许多小品牌不知道下一步怎么做,许多大品牌也不知道如何继续了。不管是厂家,还是代理商,都面临周期性市场、庞杂债权规模和互联网营销三大困惑。若是有利润,虽然不能完全落袋为安,至少还可以得到些慰藉。

现在价格战风起,不但远景目标模糊,近期也没得到实惠。先别说化解周期性债权风险,就是经营费用能否消化还是个问题。

不管想没想清楚怎么打价格战,不管是主动发力还是被动跟进,都要先参与进来,反正是迷茫,先跟上大部队再说。价格战不论你是真打,还是假打?反正钱包是诚实的。

价格战中的战术性站位

头部企业群体是价格战的主导者和终结者。

头部企业群体试图用规模销量来冲抵投资和风险,薄利多销是最朴素的商业智慧。但请注意,这是建立在市场小幅波动或是市场在上升通道过程中的策略。若市场出现快速下滑,生态性的风险谁也无法解决。生态性风险一种是由外部原因产生,如国家宏观调控;一种由内部原因产生,如过度放低商务条件,让大量垃圾用户进入行业。外部原因造成的往往是阵痛,政策很快也会重新调整,就像2004年、2008年两次宏观调控;内部原因往往会让行业大病一场,体壮者卧床,体弱者挥手再见,就像2012-2016年。考量内外部原因导致的行业生态性风险,其出路在于测算好企业最佳经济规模、设定好商务政策边界,才能防患于未然。

有些头部企业还试图把小品牌赶尽杀绝,最后一家或少数几家独占市场。这种可能不是没有,但估计征途会非常漫长,且会上下反复。回首挖掘机、装载机和压路机的十年发展历程,前十名企业多有座次更迭、黑马上位的情况。起重机、混凝土泵车和铣刨机,虽然出现过市场集聚的情况,但现在巨头也是不断在被蚕食。中国市场容量大,客户层次多样,每个品牌都有自己的客户群体。最重要一点,中国代理商群体传承了中华民族最宝贵的基因——坚韧,这一点,从2017年之后,不断涌现出的新代理商就可以看出,有些品牌在上一轮确实是断臂求生,但这一轮又涅槃重生!

价格战是实力的比拼,谁的资金多,谁就敢放大招;谁的支持多,谁就拼得勇。没有人会主动放弃价格战,因为大家受的教育是:“爱拼才会赢”、“狭路相逢勇胜”。更因为大家相信:“会当临绝顶,一览众山小”。价格战的后续发展主要看头部企业群体,当头部企业群体没有子弹时,价格战会消停些。这就像早些年的建筑行业,施工单位都知道价格战、垫资施工有风险,在认识上很到位。但谁也不会先撤退,更别提什么行业自律。只有被市场教育后,大家才会有新的调整措施,而不是有更新或者更深入的认识!

非主流品牌是价格战的挑衅者和投机者。

非主流品牌面临的问题更尖锐,价格战运用更频繁。由于品牌影响力有限,低价格成为进攻的一个主要抓手;由于团队成员不多,老总也常常冲在一线,价格降得更彻底;由于不会有严格的促销活动,故销售人员往往不会主动宣传促销政策,而是把促销政策当成谈判的砝码。当几种因素叠加,价格震荡幅度更剧烈,虽然成交数量不多,但非常有冲击力,经常被其他品牌认为是挑衅行为。

在非主流品牌中有不少优秀的团队或精英,他们能力强,人均销量高,价格战也运用得炉火纯青。有时真打、有时假打,有时虚晃一枪、有时借力使力。由于销量不多,在价格体系维护方面,他们不会像头部品牌那样有太多顾虑。水平低者,自己做不成也不会让竞争对手赚到钱;水平高者,善于利用各品牌各区域间的价格差距,把水搅浑,最终自己抓住难得的机会而胜出!

还有少量代理商是价格战的旁观者。

这些代理商往往代理还不错的品牌,厂家虽然谈不上佛系,但也不会给代理商很大的压力,比如某品牌明确提出“要质不要量”。这些代理商自身也是有很强的积淀,有较好的客户基础,有基本稳定的团队,冲劲不足但综合实力不弱。还有代理商已经转型到租赁、工程等相关领域,代理产品已不是主业。对旁观者,谈不上是对与错,这是选择问题。或许还在等待机会,或许已开始新的探索,无论怎样,都在继续前进的路上!

价格战的破局之道

针对“价格战”的整体破局思路包括精细切分、破局思维和底线原则。

精细切分:如图,将问题版块按近期和长期切分,按不同层次和方面进行切分,然后再各个击破。

破局思维:爱因斯坦讲过,“这个层次的问题,很难靠这个层次的思考来解决”。对待价格战需要更高层面的思考,这样才能对具体做法有方向性的指导,然后降维打击。

底线原则:底线可能有很多,最重要的底线是不能加太高的杠杆。用自己的钱打价格战心疼,用别人的钱打价格战过瘾。过一两把瘾还可以,千万别上瘾。帐,早晚要还!

针对“价格战”的具体战术包括聚焦客户、提升效率和竞争前移。

聚焦客户:如果打价格战,就打一场智慧的价格战。哪些客户实力强?哪些客户有行业影响力?哪些客户能成为标杆客户?能持续带来销量,价格做得再低都值得!哪些客户有带动作用?哪些客户口碑好?哪些客户信用好?能实现C端继续分销,负现金流的生意也可以做!如果客户都找不到,怎么打价格战?

提升效率:价格战打到现在,再想把价格恢复到合理的利润水平也不现实。那只剩下降成本一条路,降成本不是单纯减少投入,更重要的是提高效率。假如你的获客能力强、转化方法多、复购率高,销售效率会大幅提升,人均销量上了新台阶,均摊成本自然下降。

竞争前移:工程机械设备单台金额大、对施工影响大、对服务要求高,客户购买机器不会单纯考虑价格,若提前锁定好目标客户群,提前做好观念宣贯和引导工作,竞争时就不会只局限于价格。

德国人将禁止打价格战写入法律,德国企业的核心是“在保证基本利润的同时,让部分利润转化成更高质量的产品和更加完善的服务”。中国工程机械行业目前的发展阶段,还少不了价格战,那厂家更需要做好产品,代理商更需要做好服务,这是营销的基础。

“每临大事有静气,静而后能安,安而后能虑,虑而后能得。”既然价格战不可避免,那就认认真真地打一场局部或者是连续的价格战,盘点一下自身的资源、资本和资历,问问自己,能不能打?怎么打?看看价格战的战斗部署、战斗指挥、战斗行动、协同动作和战斗保障等等如何“调兵遣将,运筹帷幄”。  

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